PwC, un best practice para el desarrollo de líderes globales


Estructurar programas exitosos para el desarrollo de líderes globales es un imperativo para las organizaciones que navegan en contextos internacionales. No obstante, diversas investigaciones han encontrado que la mayoría de organizaciones no cuenta aún con programas para identificar líderes de alto potencial ni acelerar su desarrollo. Mientras que las organizaciones que ya han incursionado en este camino, se enfrentan al desafío de incorporar una perspectiva global en sus programas, y de salir de los enfoques tradicionales para el desarrollo de los líderes que requiere un escenario de negocios cada vez más complejo y diverso.

PricewaterhouseCoopers (PwC) es una compañía global formada por firmas independientes en más de 100 países, cuyos co-propietarios de cada firma, los socios, constituyen alrededor del 5% de los empleados de la compañía en el mundo. PwC  ha implementado diversos programas de liderazgo global, siendo uno de los más relevantes el Programa Ulysses. Además de tener un objetivo concreto, (promover un liderazgo responsable en la red global de firmas de PwC, y convertir a los socios en líderes conscientes de su responsabilidad para con la sociedad, y capaces de interactuar de manera efectiva y ética con sus stakeholders a nivel global), cumple con una serie de prácticas innovadoras que son esenciales para la estructuración de un programa de liderazgo global efectivo y de alto impacto. Sigue leyendo

4 lecciones de los más experimentados en diversidad e inclusión


Martín está a cargo de la gestión de la diversidad en una compañía latinoamericana con fuerte presencia internacional. Recientemente le asignaron una tarea aparentemente sencilla: “Enfócate en la minorías”. El director sponsor de la iniciativa le dijo: “Me gustaría ver un aumento en nuestros números del 25% al 45%”.

Las minorías están ampliamente subrepresentadas en la compañía, pero Martín sabía que esto sólo era parte de un problema mayor. Las mujeres por ejemplo, sólo ocupaban un pequeño % de la plantilla de trabajadores, especialmente entre los gerentes y directivos. Tampoco existía una iniciativa para contratar a personas con discapacidades y no había una política establecida que promoviera distintas formas de pensamiento. Para complicar más las cosas, era evidente la falta de compromiso por parte de la dirección en facilitar el cambio de mentalidad que exigía el éxito de una iniciativa en Diversidad & Inclusión. Martín era consciente que los esfuerzos organizacionales necesitaban enfocarse más allá de los números. Si querían generar un efecto positivo y medible, necesitaban una solución colectiva y multidimensional. Sigue leyendo

Las generaciones también tienen su cultura


Los espacios de trabajo ya no son lo mismo. Mientras la expectativa de vida se extiende, y las condiciones económicas exigen a muchas personas continuar trabajando más allá de la edad tradicional de jubilación, las compañías suelen descubrir que tienen equipos con 4 generaciones trabajando juntas (Tradicionalistas, Baby Boomers, Generación X y Generación Y). Esto implica la coexistencia de cuatro conjuntos de expectativas, motivaciones, actitudes, comportamientos y estilos de comunicación; colaborando para un mismo fin. Para cada uno de los grupos, son 4 conjuntos de puntos de vista diferentes, y para algunos, puntos de vista erróneos. La complejidad se incrementa cuando consideramos las diferencias culturales existentes entre generaciones de distintos países. Esta es la realidad actual de muchas las empresas globales.

Las generaciones también tienen sus culturas y cuando se trata de gestionar diferencias intergeneracionales en nuestros equipos, es posible trazar varios paralelismos con la gestión de las diferencias culturales, Sigue leyendo

Se buscan sólo peruanos


La empresa era una representación pura de la cultura peruana. Había nacido de un sueño de un grupo de peruanos, en territorio peruano y con capitales peruanos; y con esfuerzo y sudor se fue posicionando como una de las más exitosas empresas del país. Como a toda compañía con perspectivas de crecimiento, el mercado local le quedó chico, y comenzó a explorar oportunidades en otros horizontes. De esta manera, logro consolidar su presencia en más de 20 países y en 3 continentes.

De repente, un dilema comenzó a evidenciarse entre la cúpula directiva de la empresa. ¿Somos una empresa peruana o una empresa multinacional? ¿Deberíamos intentar mantener la esencia cultural peruana, o deberíamos transicionar hacia una cultural global? Lo que inicialmente se presentó como una cuestión sin mayor importancia, eventualmente se transformó en una decisión crítica cuando se comenzó a analizar la posibilidad de incorporar a la dirección general a un chileno. Un grupo de peruanos de la comisión directiva se opuso tajantemente: “Esta es una empresa peruana por lo que el liderazgo debe permanecer en manos peruanas, y por ningún motivo deberíamos incorporar a un chileno”. Otros pocos sostenían que no importaba la nacionalidad, sino más bien las competencias necesarias para dicho cargo. Sigue leyendo

El tabú más grande: Privilegio


¿Qué es el privilegio? ¿Hay alguna manera de describirlo? ¿Es fácil reconocer un privilegio? ¿Ser alguien privilegiado me hace una mala persona? ¿Cuál es el beneficio de reconocer los privilegios?

En nuestros programas de Diversidad e Inclusión, pocos temas generan tanta incomodidad como el de “privilegio”. Las reacciones de defensa son algo común y en cierto grado hasta esperables. ¿Pero por qué? ¿Por qué es tan difícil reconocer que uno tiene privilegios? ¿Y por qué es necesario reconocerlo si es que queremos generar un ambiente laboral inclusivo?

Para definirlo vamos a utilizar un video publicado por Buzzfeed. En el mismo, a un grupo diverso de personas se les preguntó si gozaban de ciertos privilegios o si enfrentaban ciertas desventajas en su día a día. Dependiendo si se sentían identificados o no con la pregunta, debían dar un paso hacia adelante o hacia atrás. Las preguntas del ejercicio fueron creadas por las activistas sociales Margo Adair and Sharon Howell, fundadoras de Tools for Change. La ubicación de los participantes al final del ejercicio ilustra el concepto de privilegio: La ausencia de obstáculos y la presencia de ventajas positivas no ganadas. Sigue leyendo

Siete pasos para crear un equipo diverso


Nunca subestimes el poder de un equipo diverso. Los grandes líderes comprenden las limitaciones de formar un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales que son irrelevantes a la capacidad de una persona  para funcionar en un rol determinado, nunca deberían determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una bocanada de conocimiento, habilidades y experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes 7 pasos: Sigue leyendo

¿Cómo llamar a la fiesta de fin de año?


La Casa de Juegos es una compañía multinacional dedicada a la producción de juegos de video. Está presente en más de 50 países, y sus estructuras organizacionales se caracterizan por tener una gran cantidad de equipos globales con integrantes de diferentes culturas. Incluso en cada una de las oficinas locales, la presencia de profesionales de diferentes culturas es significativa. En La Casa de Juegos cada año se organiza la fiesta de fin de año, más conocida como la fiesta de navidad, en la que cada oficina local envía mensajes de video a las otras oficinas del mundo.

Recientemente se ha despertado un debate sobre la naturaleza y el nombre de esta fiesta, ya que varios directivos reconocieron que con esta iniciativa, podrían estar excluyendo a varios profesionales de la firma.

¿Debería seguirse llamando la fiesta de navidad, simplemente porque así se hizo siempre, y porque la mayoría de la población en el país festeja la navidad? ¿Qué hay de los ateos? ¿Podemos invitarlos a celebrar una fiesta en la que no creen? ¿Estarán dispuestos a participar? ¿Se sentirán honrados de ser invitados y cómodos en la reunión? Y si la llamamos simplemente la fiesta de año Nuevo o la fiesta de fin de año… ¿No estaríamos ignorando varios de nuestros colegas de Asia o a nuestros colegas judíos, ya que para ellos el fin de año tiene lugar en otra fecha?

¿Cuáles son tus opiniones respecto a este debate? ¿Cuál crees que sería la respuesta más estratégica hacia las diferencias culturales en este caso?

Respuesta Iceberg:

Aunque esta situación está presente en la gran mayoría de las empresas, sólo una minoría se plantea este tipo de interrogantes. Sigue leyendo