¿Y si pensamos cómo mejorar la efectividad de los Equipos Globales?


Los equipos globales son tan comunes hoy en día que ni siquiera nos detenemos a pensar en los desafíos que implica trabajar con colegas ubicados en la otra punta del mundo. No hay apretones de mano, no hay conversaciones en el área del café, no hay un contexto común con el cuál romper el hielo. Incluso el lenguaje corporal, que nos da algunas pistas de si nos estamos comunicando efectivamente o no, se encuentra limitado por la virtualidad.

Aun así, muchos de nosotros trabajamos en equipos globales casi todos los días. Utilizamos videoconferencias, mensajería instantánea, software colaborativo, etc., sin pensar cómo impactan en la efectividad de nuestro equipo. Sigue leyendo

Siete pasos para crear un equipo diverso


Nunca subestimes el poder de un equipo diverso. Los grandes líderes comprenden las limitaciones de formar un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales que son irrelevantes a la capacidad de una persona  para funcionar en un rol determinado, nunca deberían determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una bocanada de conocimiento, habilidades y experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes 7 pasos: Sigue leyendo

El borrador del plan


Eduardo Perevicin, vicepresidente global de ORC, se encontraba trabajando en el diseño e implementación de políticas de Recursos Humanos para ser aplicadas en una organización recientemente fusionada. Las compañías eran de Argentina (casa matriz) y de México. Los equipos de ambas organizaciones se reunieron por 3 días enteros para redactar las políticas y decidir sobre el calendario de implementación.

Eduardo no estaba cómodo con el hecho que el plan no había sido acordado totalmente, pero el líder del equipo argentino tenía que regresar al país y sí estaba convencido que el borrador contenía un programa completamente accionable. Los argentinos prosiguieron a la implementación del nuevo plan, pero finalmente resultó que los mexicanos no.

Unos meses después el grupo se reunió nuevamente para examinar algunos inconvenientes surgidos porque los mexicanos nunca implementaron el plan. Eduardo les preguntó a los mexicanos por qué no habían avanzado con la implementación.

¿Por qué crees que los mexicanos no implementaron el plan? Sigue leyendo

¿Tu opinión cuenta en una reunión multicultural?


En una tarde de primavera, Lauren Konig, una profesional estadounidense de RRHH, juntó a un grupo de 8 personas en una pequeña sala de reuniones en Argentina. Lauren se encontraba en las etapas finales de la creación de un programa intensivo de formación intercultural para aquellos que tenían una elevada exposición internacional.

Por lo general en su compañía, una reunión intensa en contenidos sólo incluiría a aquellos que tuviesen algún conocimiento en la teoría intercultural y diseño de programas. Pero esta vez, Lauren incluyó al equipo administrativo de soporte, dado que ellos eran responsables de ayudar con la logística del evento. Y como probablemente iba a discutirse sobre logística, resolvió que era más eficiente incluir esos temas ahora y realzar la cohesión del equipo, por más apretada que estaba la agenda.

Familiarizada con el sentido más grupal de los argentinos y los valores levemente igualitarios, Lauren era consciente de que se esperaba que todos participaran en la reunión. Sigue leyendo

El trasplante intercultural de conocimientos – parte 2/4


El primer y esencial paso para la formación de equipos globales efectivos consiste en dominar las bases y comprender las reglas. Con las bases nos referimos a asegurarnos que cada una de las personas relacionadas con el proyecto contemple las dificultades involucradas con la participación en un equipo global. Es crucial que existan sólidas razones empresariales para formar uno, tal como es el caso de Mobil:

Mobil, una corporación petrolera radicada en Fairfax, Virginia, conoce esta lesión por experiencia propia. Hace 10 años, Mobil emprendió un estudio interno exhaustivo y determinó que necesitaba cambiar significativamente si esperaba mantenerse rentable en una industria sumamente volátil. Su evaluación dio origen a los equipos globales. La empresa comprendió que estos grupos de trabajo maximizan el conocimiento individual al compartirlo a lo largo de la compañía con otros. En otras palabras, las mejores prácticas de un grupo se iban a “trasplantar” a otro a través de los miembros del equipo.

Sigue leyendo

Construyendo Equipos Globales Efectivos


Hoy en día, su organización puede contar con la tecnología necesaria para convertir a equipos globales en una realidad. Pero todo el cableado del mundo no será suficiente si no ha comenzado con cimientos sólidos.

Admítalo. Si lo piensa bien, los equipos globales probablemente sean uno de los juegos corporativos más difíciles y con menos chances de éxito. Y si ha sido realmente honesto, podría confesar que si un equipo intercultural ha tenido cualquier tipo de éxito, ya es asombroso. Y el crédito, en gran medida, es para los gerentes (tanto de RRHH como de línea), quienes comprendieron cuán complejas son las tareas que esperan por los equipos globales. Ellos mejoran las probabilidades de éxito a través de la disposición de herramientas para ayudar a los miembros del equipo realizar su trabajo grupal.

Los equipos productivos y exitosos no son un accidente. Son el resultado de una planificación prolija y habilidades de gestión. Estudios han confirmado que mientras que los equipos culturalmente homogéneos pueden producir resultados más rápido, los equipos construidos en base a individuos de varias culturas alcanzan resultados de mayor calidad y más innovadores. Sigue leyendo

La Cultura y el Resultado Final: El Choque Cultural de Lenovo


¿Puede la cultura tener un impacto en el Resultado final? Estamos a punto de mostrarte qué tan grande puede ser ese impacto!

En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computación “ThinkPad” a Lenovo Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente sólo eran vendidas en China. Inmediatamente después de la adquisición de ThinkPad, Lenovo se zambulló de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que debía direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorporó gerentes occidentales y buscó rehacerse culturalmente de un día para otro.

Una compañía china por excelencia, que coordinaba 2 veces por día calistenia para sus trabajadores, Lenovo se sintió obligado a adoptar el inglés como la lengua oficial de la empresa y contrató de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces y desbordes inmediatos. Sigue leyendo

Diversidad Cultural como Fortaleza Competitiva


45 corporaciones multinacionales fueron entrevistadas en 2009 y el 91% confirmó que esperan que la diversidad cultural interna se expanda, si no explote, en los próximos años. ¿Cómo se transforma la definición de éxito bajo estas nuevas circunstancias?

Career Innovation, una organización que ayuda a que las empresas “incrementen la agilidad en los negocios y obtengan reconocimiento y ambientes laborales inspiradores”, llevó a cabo un estudio extensivo sobre cuán preparadas se encuentran las organizaciones para dirigir la creciente disparidad cultural que sus empleados experimentan en el trabajo y cómo la cultura afecta la comunicación. Algunos de los aspectos culturales que más afectan a los participantes son: Los estilos de comunicación (Ej: directo o indirecto), el idioma y las barreras que imponen los acentos variados, y el proceso de establecimiento de confianza.

En la actualidad, las organizaciones más inteligentes del mundo reconocen que la diversidad puede ser la fuente de una fortaleza competitiva. La diversidad del personal, el mercado y el aprendizaje global están conectados, pero las habilidades y competencias deben desarrollarse de manera separada para gestionar la diversidad y para obtener los mejores resultados.

“Gente de más de 200 países trabajan hoy para BASF. Ellos son personas con convicciones distintas que contribuyen a una forma diferente de ver las cosas. Nosotros vemos la diversidad como algo que nos enriquece y queremos tener más de ella” dijo el DR. Jurgen Hambrecht, Presidente de la compañía química global BASF, en un comunicado oficial.

Es evidente el valor que las organizaciones globales buscan al implementar políticas y procesos que faciliten la expansión de la diversidad cultural en sus plantillas de trabajadores:

Adaptabilidad Global: Las organizaciones deben pensar globalmente y actuar localmente. La consigna es, “poner de manifiesto sensibilidad por temas locales sin perder de vista la misión general”. Esto requiere flexibilidad, balance y una comprensión profunda del contexto social y cultural de los negocios internacionales. La diversidad cultural contribuye a lograr este entendimiento.

Diversidad de Perspectivas: Las soluciones más innovadoras y creativas para los problemas, frecuentemente nacen en equipos de empleados globalmente diversos con experiencia en diferentes funciones, mercados, geografías y culturas.

Expansión de Mercados: La diversidad cultural en una compañía ayuda a comprender mejor las diferencias en nuevos mercados, y hacer uso de ellas. Esto es una enorme ventaja competitiva en términos de comercio internacional.

Acceso a habilidades escasas: El reclutamiento global no es derecho exclusivo de europeos o norteamericanos. En un mercado donde el talento que necesitamos puede encontrarse en cualquier parte del mundo, requiere de una política activa de diversidad cultural y reclutamiento internacional. El conocimiento y las perspectivas de profesionales extranjeras pueden significar un valioso aporte para incrementar el know-how de los empleados locales. Esto es especialmente importante para empresas del sector IT, donde la competencia internacional es feroz.

¿Cuántas personas y organizaciones en Argentina reconocen el impacto de la cultura? ¿Cuántos reconocen el impacto de la cultura y buscan maneras de comprenderlo tomando otro paso y dirigiéndolo de una manera sistemática y considerada?