Delegación vs control, un dilema intercultural


Recién llegado a Colombia, a Philip no le fue complicado conseguir trabajo en Bogotá. Su maestría en una prestigiosa universidad estadounidense y la experiencia de trabajo en algunas reconocidas empresas multinacionales, le allanaron el camino. A las pocas semanas ya se encontraba trabajando en un equipo multicultural encargado de la cadena logística de una empresa regional. El mismo estaba liderado por Paula Andrea, una colombiana con más de 10 años de experiencia de trabajo. Su espíritu emprendedor y visionario motivó a Philip, quien se sintió gratamente reconocido cuando Paula Andrea le delegó su primer proyecto.

Tenía la responsabilidad de planificar el flujo de entrega de un producto a un nuevo cliente en un país vecino antes de los 2 meses. Motivado y comprometido con el gran desafío que le habían delegado, se puso manos a la obra para realizar un excelente trabajo y cumplir con los objetivos establecidos. Luego de un par de semanas, dónde Philip tuvo bastante tranquilidad y libertad para avanzar con el proyecto, Paula Andrea lo llamó a su oficina para delinear algunos puntos del mismo. En la reunión Paula Andrea se encargó de definirle cómo iban a trabajar, qué características debía tener el flujo de entrega, y cada cuánto esperaba un informe del progreso en el proyecto. Philip salió de la reunión muy confundido. Casi no tuvo la posibilidad de comentarle los avances que había realizado ni cuál era su propuesta de trabajo. ¿Por qué le había delegado un proyecto cuando después iba a controlarlo de esta manera?”, se preguntó. “¿Acaso no confiaba en su trabajo? ¿Será que sus impresiones sobre Paula Andrea estaban equivocadas?” Sigue leyendo

Expectativas claras, ¿resultados confusos?


Una compañía argentina de productos de software en plena expansión regional, decidió contratar personas de diferentes países para hacer frente a los desafíos de esta nueva etapa.

Al departamento de Marketing y Ventas llegó María Guadalupe, una mexicana que, en su proceso de selección, había demostrado ser muy creativa. Roberto, el líder del área, le asignó como primer proyecto realizar una investigación de mercados en 3 países de América Latina; México, Colombia y Perú. Antes de iniciar el proyecto, se reunieron para aclarar los resultados que se esperaban del trabajo y ambos llegaron a un acuerdo sobre los objetivos a cumplir y la fecha de entrega, la cual había sido pactada para dentro dos meses después. En esta reunión, Roberto también expresó lo que esperaba de su forma de trabajo;que pudiera auto gestionarse, ser autónoma, y que si tenía dudas o quería revisar algunos temas no dudará en preguntárselo. Sigue leyendo

6 diferencias culturales que afectan la gestión de objetivos en tu equipo


Uno de los desafíos más comunes que hemos identificado en la gestión de equipos multiculturales en nuestros clientes, está asociado al compromiso y responsabilidad que las personas asumen por el cumplimiento de determinados objetivos. Así que hemos decidido exponer a continuación 6 diferencias culturales que pueden estar generando barreras a la efectividad de tu equipo:

  1. La definición de objetivos

En las culturas cuyas relaciones laborales tienden a ser de orientación jerárquica, como es el caso de algunas culturas asiáticas y latinoamericanas, el líder es quien define lo que su equipo debería lograr y no se busca necesariamente que los objetivos sean realistas. En cambio en culturas en las que se prevalecen relaciones igualitarias entre todos los niveles de la organización, como es el caso de Holanda, se espera que los objetivos sean abiertamente discutidos, negociados y establecidos entre el líder y los agentes involucrados. Utilizar el enfoque de una cultura con personas de otra, puede afectar negativamente el desempeño de las personas.

  1. La función que cumplen los objetivos

En el primer caso descrito del párrafo anterior, los objetivos por lo general se fijan en niveles muy altos y cumplen una función más bien aspiracional. Y aunque todos implícitamente saben que obtendrán resultados menores a los propuestos (ya que se perciben como aproximaciones que no reflejan las complejidades del mundo real), se cree justamente que un objetivo ambicioso promueve un mejor desempeño. Mientras que en el segundo caso, que por lo general son culturas que además valoran una comunicación directa, de bajo contexto, y despersonalizada, éstos cumplen la función de medir y evaluar el desempeño de los equipos. Por esta razón, las metas son descritas de manera explícita, muy detallada, medible y cuantificable. Sigue leyendo

10 consejos para liderar un equipo multicultural


La habilidad para gestionar y apalancarse en las diferencias culturales es uno de los talentos fundamentales que deben desarrollar los líderes internacionales. El contexto actual implica lidiar con desafíos, fricciones y malos entendidos que emergen de las diferencias en la comunicación intercultural. Sin algún grado de competencia intercultural será muy difícil triunfar en este escenario multicultural. 

Rodica Rosu y Sunita Sehmi, 2 profesionales del campo de la interculturalidad, elaboraron una excelente lista para la famosa red global de expatriados, Internations, con 10 consejos para obtener lo mejor de cualquier equipo multicultural.

1. El poder del cara a cara

En tiempos de conexiones virtuales, aprovecha cualquier oportunidad que tengas para comunicarte con tu equipo cara a cara. Además de permitirte la posibilidad de leer el lenguaje corporal y evaluar el nivel de comprensión, es una oportunidad única para construir relaciones.

2. Claro como el agua

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5 lecciones de liderazgo global inspiradas en los inmigrantes


Una de las características más importantes que requieren las grandes multinacionales de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero ¿cómo desarrollar esta habilidad?

La diversidad global y el (8)En varias ocasiones se ha comprobado que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos.  Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s. Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las top 10 universidades que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.

Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global: Sigue leyendo

El camino al liderazgo pasa por otros países


Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”. En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional.

¿No estás seguro? Si trabajas en una empresa global, pregunta un poco sobre los antecedentes de los principales líderes de tu empresa y descubrirás que si no son extranjeros, muy posiblemente hayan vivido y trabajado en más de un país al menos. Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado llegando a posiciones de liderazgo demuestre su capacidad de trabajar con equipos multiculturales. Incluso, varias corporaciones requieren ahora al menos dos diferentes asignaciones internacionales en ubicaciones no convencionales, antes que se considere al individuo para un rol de nivel ejecutivo. Sigue leyendo

Agenda espontánea


Nicolás, un gerente argentino con una reconocida trayectoria en una compañía con presencia global, fue seleccionado para liderar una nueva área en las oficinas de Ámsterdam, en los Países Bajos. Como suele suceder en Argentina, no hubo ningún proceso de selección para identificar a las personas con mayor potencial de éxito en una asignación internacional. Pero tampoco existió una preparación intercultural para asumir su rol de líder de un equipo multicultural con mayoría de presencia holandesa.

En una de las primeras reuniones que Nicolás coordinó con el nuevo equipo en el país anfitrión, decidió evitar el uso de una agenda. Su objetivo principal era el de generar un ambiente de trabajo más informal y que los temas más importantes fueran surgiendo con la charla del equipo. En Argentina, este estilo desestructurado de reuniones le había brindado muy buenos resultados, ya que contribuía a la solidificación del grupo y permitía al equipo elegir libremente los temas que consideraran más relevantes. Sin embargo, hacia la mitad de la reunión comenzó a percibir que muchos miembros del equipo no se sentían tan cómodos con el formato propuesto… ¿Qué hizo mal? Sigue leyendo

Unos argentinos poco disciplinados


Thomas, un gerente con un historial excepcional en su empresa, fue enviado desde las oficinas corporativas en Alemania a las oficinas en Argentina hace algunos meses, con el objetivo de mejorar la eficiencia de la planta de fabricación ubicada en este país. Pero lamentablemente todos sus esfuerzos han producido exactamente lo opuesto. Los argentinos están registrando niveles de eficiencia y productividad cada vez más bajos y Thomas no ha podido entender por qué. Ha estado poniendo en práctica las mejores herramientas y metodologías que aprendió en Alemania, especialmente cuando se trata de dar feeback o retroalimentación sobre el desempeño de los trabajadores. De hecho, se ha asegurado de ser igual de exigente y riguroso como ha sido con sus equipos en Alemania. Si los argentinos no cumplen con los objetivos o no producen exactamente lo que se espera, Thomas siempre presente para dar su opinión y una crítica inmediata para asegurar que los proyectos vayan siempre en la dirección correcta. Pero Thomas, muy frustrado, ve como la productividad sigue cayendo en lugar de mejorar. Sigue leyendo

4 nuevos desafíos para líderes globales


Cada vez son más los líderes alrededor del mundo que consideran que liderar a través de las culturas es el mayor desafío que enfrentan en estos tiempos, y que la Inteligencia Cultural puede ser determinante en conseguir una ventaja competitiva que les permita aprovechar las oportunidades que ofrece este siglo multicultural.

Independientemente del campo profesional, la exposición permanente de los líderes a diversos desafíos culturales, demanda ciertas habilidades de gestión y conocimiento intercultural, más allá de un sentido intuitivo de liderazgo. En otras palabras, es necesario ser un líder culturalmente inteligente para beneficiarse del contexto culturalmente diverso en el que vivimos.

Particularmente, son 4 los nuevos desafíos los que han llevado a los líderes del mundo a identificar esta competencia como fundamental para su gestión: Sigue leyendo