De qué hablamos cuando hablamos de cultura organizacional


Son pocos los elementos que suelen considerarse críticos para mejorar la competitividad de una empresa. La cultura organizacional es sin duda uno de ellos. De hecho, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura organizacional es tan evidente que puede percibirse cómo la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasan las puertas de la organización.

Sin embargo, ¿es correcto considerar a la empresa como un ente cultural? La idea de concebir a las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. El término “cultura” ha sido tomado directamente del campo antropológico, en donde existe un amplio acuerdo sobre ciertas características del concepto, aunque también considerables desacuerdos sobre otras. En términos generales, los acuerdos son los siguientes:

  1. Todos los seres humanos tienen una cultura y no serían humanos sin ella
  2. Diferentes personas/naciones/grupos étnicos/etc. varían en sus culturas
  3. Dentro de cada unidad mayor existen variaciones subculturales
  4. La cultura es adquirida e internalizada en el curso del desarrollo de una persona

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La diversidad cultural no es sólo para grandes corporaciones


Quizás sea más obvio que una corporación multinacional preste más atención a los desafíos impuestos por la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecer como valor corporativo a la diversidad, el respeto por la diferencia o la integración de culturas (Ver Deloitte, Chevron, Nestlé). Algunas han ido más allá, y desarrollaron programas de formación intercultural y asignaciones internacionales, de manera de asegurarse que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder su efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.

Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando están operando en la misma realidad que las grandes corporaciones. Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.

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Conciencia Cultural en Multinacionales


El siguiente video, aunque de manera cómica, refleja claramente cómo las Multinacionales atribuyen una gran  importancia a las diferencias culturales.


La Inteligencia Cultural genera la habilidad de interpretar pistas visibles de comportamiento y traducirlas en acciones y pensamientos. De este modo, cuando tus clientes chinos te inviten a cenar, sabrás lo que significa las “sobras” en un plato de comida y así evitar momentos incómodos. El desarrollo de este tipo de habilidades no es algo nuevo, pero ha adquirido una relevancia creciente. En un mundo conectado globalmente, las habilidades interculturales constituyen un activo esencial en el portafolio de un buen gerente e información específica del país donde se esta trabajando, es muy importante para poder desarrollarlas. Existen una enorme cantidad de casos de multinacionales que a lo largo de sus operaciones globales comprenden la importancia de desarrollar conciencia cultural. Te presentamos 14 casos de multinacionales que, de una u otra manera, han comenzado a desarrollar Inteligencia Cultural:

  1. Pepsi: Pepsi y la localización de su estrategia global
  2. Mobil: El transplante intercultural de conocimientos
  3. Lenovo: La cultura y el resultado final
  4. IBM: La clave del desarrollo de líderes globales
  5. Kraft: ¿Cómo se dice “Oreos” en chino?
  6. BASF: Diversidad cultural como fortaleza competitiva
  7. Colgate: La Inteligencia Cultural en el Marketing
  8. Intel: La capacitación cultural es más que etiqueta y protocolo
  9. WalMart: Lecciones culturales de WalMart
  10. Nestlé: Un poco de curry hace la diferencia
  11. McDonald’s: Bon appétit con McDonald’s
  12. Disneylandia: Los sueños no se volvieron realidad en Disney Paris
  13. KFC: Pollo frito al estilo pekinés
  14. Starbucks: Una empresa que celebra la diversidad cultural

Lecciones Culturales de Wal-Mart


Los crecientes calvarios que sufren muchas empresas domésticas al proyectarse al mercado internacional, se encuentran ampliamente documentados por la literatura empresarial. De toda esta publicación, al menos un capítulo podría estar enteramente dedicado a los pasos en falso tomados por Wal-Mart. Quizás por su enorme valor monetario, que muchas veces es comparado con los PIB de naciones enteras, los traspiés de Wal-Mart han sido comentados críticamente por escritores y periodistas de todo el mundo. Los desafíos culturales han sido, por lo general, el sello distintivo de Wal-Mart alrededor del mundo. Tan sólo algunos ejemplos aquí:

Wal-Mart

En Japón, hubo una marcada resistencia cultural al modelo de descuentos de Wal-Mart porque los consumidores japoneses perciben a los precios bajos como un signo de baja calidad. Adicionalmente, vender sus productos en grandes cantidades no es coherente con el estilo de vida japonés, donde la mayoría de las personas viven en centros urbanos altamente poblados.

La industria de consumo masivo de India se conforma por pequeños comerciantes con sólo una pequeña fracción perteneciente a grande cadenas. Convencer a los consumidores indios de comprar en hipermercados mayoristas como Wal-Mart tomará algún tiempo, mientras se encuentra la manera de enfocar y ajustar el estilo de vida indio.

Wal-Mart en Alemania

En Alemania, Wal-Mart desistió con su política de sonreír a sus clientes, una práctica que algunos consumidores hombres interpretaban como un coqueteo de las cajeras y las asistentes de venta.

Mientras que la estrategia funcionó en Estados Unidos, los resultados en Corea y Alemania fueron tan desastrosos que Wal-Mart se retiró de estos mercados. Estas experiencias pasadas resultaron muy costosas y un artículo del New York Times (2006) detalla estos fracasos.

¿Has trabajado en una compañía que ha tenido un modelo exitoso para ingresar a un mercado extranjero? ¿Qué crees que implica lograrlo?