Los efectos de la distancia social en un equipo global

Cada vez son más las empresas que optan por construir equipos de trabajo geográficamente dispersos, sin embargo los gerentes que conducen estos equipos se enfrentan a grandes desafíos. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes países y orígenes funcionales y trabajan desde diferentes lugares, la comunicación puede deteriorarse rápidamente, los malentendidos aumentar, y la desconfianza crecer. Pensando en esta problemática, Tsedal Neeley ha realizado una investigación en equipos globales en la que ha encontrado una diferencia básica entre los equipos globales y presenciales. La diferencia reside en el nivel de distancia social que se crea entre los  miembros del equipo. Entre más alto es este nivel, mas se afecta el desempeño del equipo. Mantener una la distancia social baja se convierte entonces en el reto principal para la gestión del líder del equipo global, y para lograrlo Tsedal Neeley, propone prestar atención a 5 áreas críticas de donde suele surgir la distancia social:

1. Conexión emocional

Cuando los miembros de un equipo trabajan en el mismo lugar, el nivel de la distancia social es por lo general bajo. Incluso si proceden de diferentes orígenes, las personas pueden interactuar formal e informalmente y generar confianza. Llegan a un entendimiento común de lo que significan ciertas conductas, se sienten cerca y cómodos, lo que favorece un trabajo en equipo. Mientras que los miembros de un equipo de trabajo que están geográficamente separados, no encuentran estas oportunidades de manera natural, por lo que experimentan altos niveles de “distancia social” y se enfocan más bien en lograr interacciones eficaces. Es indispensable entonces que los líderes puedan crear activamente momentos de conexión emocional aún en la virtualidad.

¿Dónde debería reunirse un equipo global?

Los equipos globales funcionan mejor cuando sus miembros pueden conocerse en persona.  Esto les da la posibilidad de generar vínculos más estrechos, al punto de hacerles más fácil el agarrar el teléfono y contactarse cuando surge algún problema, y claramente aumenta la efectividad en la colaboración. Sin embargo, mientras los equipos se dispersan entre cada vez más países, no siempre es posible ofrecer la posibilidad de encontrarse cara a cara: los presupuestos limitados de viajes, la disrupción que puede generar en el trabajo y en las familias y la enorme huella de carbono asociada a los viajes internacionales, exige ser estratégicos a la hora de planificar cómo reunir al equipo.

Ahora bien, si un equipo finalmente lograr coordinar una reunión presencial, ¿dónde sería la mejor opción para reunirse? Muchos líderes optan por un offsite (un lugar fuera de la compañía) para reunirse en los inicios de un proyecto con el fin de solidificar las relaciones. Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado por Mark Mortensen, las reuniones offsite tienen pocos efectos duraderos, mientras que las visitas a las oficinas locales, donde los miembros del equipo pueden trabajar a la par de sus colaboradores distantes, aprendiendo unos de los otros, mejora la colaboración en el largo plazo.

Delegación vs control, un dilema intercultural

Recién llegado a Colombia, a Philip no le fue complicado conseguir trabajo en Bogotá. Su maestría en una prestigiosa universidad estadounidense y la experiencia de trabajo en algunas reconocidas empresas multinacionales, le allanaron el camino. A las pocas semanas ya se encontraba trabajando en un equipo multicultural encargado de la cadena logística de una empresa regional. El mismo estaba liderado por Paula Andrea, una colombiana con más de 10 años de experiencia de trabajo. Su espíritu emprendedor y visionario motivó a Philip, quien se sintió gratamente reconocido cuando Paula Andrea le delegó su primer proyecto.

Tenía la responsabilidad de planificar el flujo de entrega de un producto a un nuevo cliente en un país vecino antes de los 2 meses. Motivado y comprometido con el gran desafío que le habían delegado, se puso manos a la obra para realizar un excelente trabajo y cumplir con los objetivos establecidos. Luego de un par de semanas, dónde Philip tuvo bastante tranquilidad y libertad para avanzar con el proyecto, Paula Andrea lo llamó a su oficina para delinear algunos puntos del mismo. En la reunión Paula Andrea se encargó de definirle cómo iban a trabajar, qué características debía tener el flujo de entrega, y cada cuánto esperaba un informe del progreso en el proyecto. Philip salió de la reunión muy confundido. Casi no tuvo la posibilidad de comentarle los avances que había realizado ni cuál era su propuesta de trabajo. “¿Por qué le había delegado un proyecto cuando después iba a controlarlo de esta manera?”, se preguntó. “¿Acaso no confiaba en su trabajo? ¿Será que sus impresiones sobre Paula Andrea estaban equivocadas?”

Siete pasos para crear un equipo diverso

Nunca subestimes el poder de un equipo diverso. Los grandes líderes comprenden las limitaciones de formar un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales que son irrelevantes a la capacidad de una persona  para funcionar en un rol determinado, nunca deberían determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una bocanada de conocimiento, habilidades y experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes 7 pasos:

La travesía interna hacia la inteligencia cultural

Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos. El camino a la inteligencia cultural atraviesa el interior de nosotros mismos, en donde deberemos realizarnos preguntas tan difíciles y desafiantes como gratificantes. Descarga la Guía El camino del interculturalista: Cómo desarrollar mi carrera de profesional intercultural

Ser un profesional con inteligencia cultural exige 3 mentalidades fundamentales:

8 razones que evidencian la necesidad de inteligencia cultural

No hay mejor momento que este para la Inteligencia Cultural. Los cambios que están ocurriendo a nivel mundial demandan líderes y profesionales con Inteligencia Cultural. América Latina no está exenta de esta realidad y necesita comenzar a desarrollar profesionales con capacidad de adaptación.

Julia Middleton, fundadora de Common Purpose, nos explica 8 razones críticas que impulsan la necesidad de líderes con inteligencia cultural:

1. Necesidad de colaboración

Los grandes problemas ya no pueden (si es que alguna vez pudieron) ser resueltos por una persona, un sector, una cultura, una comunidad, un país o incluso una región operando sola. Liderar sin fronteras a través de la colaboración es una exigencia impostergable.

La fórmula global de la innovación global: benchmarking + diversidad

No hay duda, las organizaciones de hoy necesitan grandes cantidades de innovación para ser exitosas en el mercado global. Y necesitan además crear los procesos y las estructuras que faciliten la generación de ideas y su respectiva implementación.

Una de las prácticas más comunes para instalar a la innovación en el día a día de una compañía es el benchmarking con organizaciones internacionales. Sin embargo, muchas compañías fracasan en sus esfuerzos por generar una cultura de innovación, justamente por que tratan de importar un modelo de innovación basado en un benchmark de otra cultura. Por lo visto, una receta extranjera para la innovación, no necesariamente encaja con la cultura, situación, circunstancias e historia particular de la compañía.

Expectativas claras, ¿resultados confusos?

Una compañía argentina de productos de software en plena expansión regional, decidió contratar personas de diferentes países para hacer frente a los desafíos de esta nueva etapa.

Al departamento de Marketing y Ventas llegó María Guadalupe, una mexicana que, en su proceso de selección, había demostrado ser muy creativa. Roberto, el líder del área, le asignó como primer proyecto realizar una investigación de mercados en 3 países de América Latina; México, Colombia y Perú. Antes de iniciar el proyecto, se reunieron para aclarar los resultados que se esperaban del trabajo y ambos llegaron a un acuerdo sobre los objetivos a cumplir y la fecha de entrega, la cual había sido pactada para dentro dos meses después. En esta reunión, Roberto también expresó lo que esperaba de su forma de trabajo;que pudiera auto gestionarse, ser autónoma, y que si tenía dudas o quería revisar algunos temas no dudará en preguntárselo.

Un nuevo desafío para los líderes de diversidad e inclusión

No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc. Una definición de diversidad que sea relevante en tu país y en tu organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.

Así como los seguros de vida de AIG enfrentaron resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o como los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otras sedes. Por ejemplo, los programas de D&I iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan de estos programas, y una pérdida de recursos para las compañías.

Expatriados; mucho para ganar, mucho que sacrificar

“¿De dónde eres?” Tan simple e inocente como puede sonar esta pregunta, en algunas personas puede desatar un mundo de interconexiones, viajes, desarraigos y aventuras.

«Vivimos en Buenos Aires, pero somos de Europa.”

Aunque esta respuesta pueda satisfacer la curiosidad de muchas personas, ciertamente deja abierta la puerta a indagar específicamente de dónde en Europa. Europa de hecho es un continente muy diverso.

“Yo soy de los Países Bajos, pero mi señora es de Francia. Estaremos en Argentina por 2 años por cuestiones laborales”.

Esto quizás explicaría por qué sus hijos hablan fluidamente francés con su madre y holandés con su padre. Quizás hasta podrían pasar a conversar sobre otros temas: turismo, educación, deportes, etc. Pero, una nueva red de interconexiones puede desprenderse si se continúa con la pregunta: “¿Se conocieron en Francia?”

“Nos conocimos en México cuando trabajaba allí”.