¿Confías con el corazón o con la cabeza?

Imagínate que una delegación de potenciales socios comerciales de China está llegando a tu país a conocer a tu empresa. La firma que representan tiene una excelente reputación en el mercado, sin embargo, por alguna razón que no comprendes totalmente, te cuestas confiar en ellos. Si bien no sabes mucho de la cultura china, has escuchado que sus prácticas empresariales son “poco ortodoxas” y admites que su vertiginosa expansión global te inquieta. Por otra parte sabes que esta es una enorme oportunidad para tu empresa y quisieras hacer todo lo necesario para aprovecharla. Te preguntas para tus adentros si estarías dispuesto a hacer negocios con alguien en quien no confías. O quizás más importante aún, ¿qué deberías hacer para ganarte la confianza de ellos?

Cuando se trata de construir confianza, existe una enorme diferencia entre culturas; y subestimar esto puede perjudicar seriamente tus relaciones de negocios. La confianza puede significar muchas cosas distintas para diferentes personas y culturas.

Qué considerar antes de una campaña de marketing en otro país

Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente al precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del celular: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.

¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de las varias instancias donde las tradiciones culturales han afectado el resultado de una estrategia de marketing. En el mundo extremadamente globalizado de hoy es imperativo considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro grupo. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada exitosa en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.

¿Cuántos lenguajes de las emociones manejas?

Una de las características que tienen los profesionales exitosos en nuestros países, es una muy buena capacidad de leer las emociones de las demás personas; tienen un buen nivel de inteligencia emocional. No obstante, con el tiempo, podría decirse que todos aprendemos a entender si nuestros colegas están verdaderamente interesados en un proyecto o si a alguien realmente le gusta algo que hemos propuesto. A menudo podemos detectar también el nivel de motivación de una persona. Uno por ejemplo podría anticipar si una persona está realmente dispuesta a poner tiempo y esfuerzo para hacer que algo suceda con tan sólo ver la expresión de sus ojos y percibir su tono de voz.

Ahora bien, como ya lo hemos mencionado antes, el éxito profesional en casa no asegura el éxito profesional a nivel global. Andy Molinsky, profesor asociado de comportamiento organizacional en el Brandeis International Business School, en un artículo publicado en la Harvard Business Review, advierte que las emociones varían mucho entre culturas, tanto en términos de las expresiones como en sus significados. Por lo que si un profesional que trabaja con diferentes países no tiene una comprensión profunda de cómo funcionan las emociones en diferentes culturas, su éxito puede verse limitado.  

Los brasileros desde varios ángulos

Los comentarios sobre el excelente desempeño de uno de los equipos de trabajo ya habían llegado hasta el CEO de la firma. Era verdad que la empresa no era muy grande, apenas 250 empleados, pero casi todos conocían los resultados que había logrado el equipo de desarrollo de negocios dirigido por Sergio. La firma ya se había consolidado en el mercado argentino hace algunos años y ya había comenzado a explorar nuevas oportunidades en los países vecinos. Brasil, por su gran tamaño y atractivo, era el próximo paso. Fue entonces cuando el CEO se decidió asignar al equipo de Sergio las primeras tareas de exploración del mercado.

Sergio estaba sumamente orgulloso de su equipo. Sus 6 integrantes se complementaban de una manera brillante, y sentía que estaban listos para un nuevo desafío más allá de las fronteras. Para ello organizó un viaje exploratorio con todo el equipo, a un par de ciudades de Brasil, entre ellas Salvador de Bahía, Sao Paulo y Curitiba; donde sostuvieron algunas reuniones con proveedores y potenciales clientes. Al regresar, notó que el clima del equipo no era el mismo. Lo que más le sorprendió fue que las reacciones y percepciones sobre Brasil eran tan diferentes entre los miembros de su equipo. Parecía que cada uno vivió su experiencia de trabajo en Brasil bajo una perspectiva totalmente diferente. Esto pudo percibirlo en sus comentarios cuando les preguntó sus percepciones sobre los brasileros:

6 diferencias culturales que afectan la gestión de objetivos en tu equipo

Uno de los desafíos más comunes que hemos identificado en la gestión de equipos multiculturales en nuestros clientes, está asociado al compromiso y responsabilidad que las personas asumen por el cumplimiento de determinados objetivos. Así que hemos decidido exponer a continuación 6 diferencias culturales que pueden estar generando barreras a la efectividad de tu equipo:

1. La definición de objetivos

En las culturas cuyas relaciones laborales tienden a ser de orientación jerárquica, como es el caso de algunas culturas asiáticas y latinoamericanas, el líder es quien define lo que su equipo debería lograr y no se busca necesariamente que los objetivos sean realistas. En cambio en culturas en las que se prevalecen relaciones igualitarias entre todos los niveles de la organización, como es el caso de Holanda, se espera que los objetivos sean abiertamente discutidos, negociados y establecidos entre el líder y los agentes involucrados. Utilizar el enfoque de una cultura con personas de otra, puede afectar negativamente el desempeño de las personas.

2. La función que cumplen los objetivos

En el primer caso descrito del párrafo anterior, los objetivos por lo general se fijan en niveles muy altos y cumplen una función más bien aspiracional. Y aunque todos implícitamente saben que obtendrán resultados menores a los propuestos (ya que se perciben como aproximaciones que no reflejan las complejidades del mundo real), se cree justamente que un objetivo ambicioso promueve un mejor desempeño. Mientras que en el segundo caso, que por lo general son culturas que además valoran una comunicación directa, de bajo contexto, y despersonalizada, éstos cumplen la función de medir y evaluar el desempeño de los equipos. Por esta razón, las metas son descritas de manera explícita, muy detallada, medible y cuantificable.

La mano invisible de la cultura en tus decisiones

Sentado en un restaurante en Francia, lees el menú: Salmón con arroz, judías verdes, y vino. Si pides papas en lugar de arroz, la respuesta del mesero muy seguramente será negativa. Es su menú, no el tuyo.

Para culturas, como la estadounidense, este hecho sería impensable y seguramente acomodarían el menú a tus antojos. ¿Y para la tuya?

Es interesante el análisis que hace Amy S. Choi, autora en ideas.ted, sobre cómo el concepto de autonomía que trajeron los colonos protestantes a los Estados Unidos, quedó profundamente enraizado en la psicología social. Para comprender el estilo cultural de cómo los estadounidenses toman decisiones y se identifican a sí mismos, esta frase popular lo dice todo “Give me personal autonomy or give me death” – “Dame autonomía personal o dame la muerte”. En la cultura estadounidense la percepción dominante es que cualquier cosa que hagas con el pensamiento de mantener la tradición o cumplir con la expectativa social, muestra que no eres autentico y que no estás siendo tu verdadero yo. El verdadero yo se constituye a partir de las decisiones que tomas individualmente. ¿Por qué ser un producto de la familia que te crió y de las instituciones en las que participaste, si puedes saber quién eres realmente conociendo y ejerciendo tus preferencias individuales? El ejemplo descrito al inicio se expresa en todos los ámbitos de la vida social y personal: política, negocios, comercio, demanda de bienes y servicios, espiritualidad, etc.

Las habilidades con las que conseguirás trabajo en 2020

Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante. Presta atención y evita cometer los 8 errores típicos en los equipos virtuales.

Aunque sigue siendo necesario, el manejo de idiomas ya no es tan diferenciador y mucho menos suficiente para asegurase un empleo. En cambio, las competencias interculturales son cada vez más valoradas por las empresas según los resultados de recientes investigaciones.

Un artículo en la revista expansión.com de la periodista española Montse Mateos presenta una lista de las 10 habilidades más críticas para conseguir un trabajo durante los próximos años, en la cual, claramente puede observarse que la variable intercultural es un componente clave en la mayoría de ellas. Una de las habilidades presentadas por el autor es la culturalidad. Argumenta que “para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento”

Las diferencias culturales despegan con cada vuelo

“A mí me gusta que me atiendan” me explicaba mi compañero de asiento (colombiano), en un vuelo de Sao Paulo a Bogotá, operado por LAN Colombia en la cabina Business Class. Se sentía muy complacido y satisfecho con su experiencia de vuelo, y en especial, apreciaba el servicio y la interacción  de la tripulación con el personal a bordo. Entre tanto, yo empezaba a experimentar un pequeño choque cultural reverso tan sólo estando camino a “casa” (Colombia).

Luego de tener varias experiencias de vuelo con tripulación argentina, me he “acostumbrado” al tipo de servicio que suelen ofrecer los argentinos, el cual se caracteriza por un trato informal que otorga considerable libertad y espacio al pasajero para decidir y actuar de manera autónoma sobre sus preferencias de vuelo. Este hecho me permitió experimentar la cultura de mi país (en las aerolíneas) desde un tercer lugar, e identificar la presencia de las mismas diferencias culturales entre Argentina y Colombia que frecuentemente suelen presentarse en ámbitos sociales y empresariales.

Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales

Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. Es claro que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir. En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.

Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.

Lecciones de AIG en China: La cultura no se cambia de la noche a la mañana

Aunque el comercio de seguros de vida fue introducido a China desde inicios del siglo XIX, no fue sino hasta finales de los 90’ que éste consiguió una importante popularidad el país. La reconocida compañía de seguros, AIG, a través de su subsidiaria AIA, fue la primera firma extranjera en atreverse a conquistar el mercado chino con sus exitosos productos para la gestión del riesgo, especialmente, con los seguros de vida. Orgullosos de su estrategia internacional, los directivos se enfocaron a entrenar a sus agentes de ventas para llevar el mensaje de la necesidad de protección a los hogares, contándoles a su vez historias desafortunadas por las que habían atravesado familias que no contaban con un seguro. Utilizaban el mismo discurso de amor y responsabilidad que tanto les dio éxito en el mercado de EEUU. Sin embargo, el producto no fue bien recibido en el gigante asiático. Sus agentes de ventas no sólo enfrentaron rechazo, sino también desconfianza, desprecio y hostilidad. ¿Qué estaba sucediendo? A pesar de los esfuerzos de AIA para incrementar el nivel de consciencia sobre el riesgo en las familias, la sociedad china en general rechazó el tan siquiera contemplar la adquisición de uno de estos productos. La comercialización de seguros de vida, implicaba poner sobre la mesa el tema de “la muerte”, y abordarlo de manera fría y directa. Un tema que ha sido profundamente tabú en la cultura china.